有几个老客户碍于情面进了几千元的货

        孙洪，27年酒类行业经历，曾任国内知名进口葡萄酒运营商美洲酒庄总经理。年接受美国加州酒庄（根据受访者要求使用化名）邀请，以小股东身份出任酒庄西南区总经理创业。

       2014—2016年，孙洪经历了一段抛物线式的人生。公司业绩高开低走，最高峰时业务团队30多人，目标是打造美国酒在中国市场的知名品牌，在成都百盛、人人乐等20多家商超有进场陈列促销。最低谷时，他这个总经理就是唯一的业务员，加上行政、财务公司不超过5个人。2017年，孙洪痛下决心和以前“清零”，公司业绩却触底反弹。从前大公司老总，大把花钱打造品牌，到小公司的创始人，每天一睁眼琢磨怎样挣到2000元保本。孙洪的经历可谓转型期进口红酒经销商的缩影。

       团购：是良药还是春药

       加州酒庄是美国加州产区知名小酒庄。2010年，国内某民营钢铁龙头将其收购，随后在国内组建合资公司销售。投资人都是国内钢铁行业企业，他们资金雄厚拥有丰富的人脉资源，自身也是高端红酒的重度消费者。孙洪的加入，最初是希望弥补大股东无酒类市场运营经验的短板，但是他很快发现，外行运作进口红酒如果不按照市场规律，资金和人脉只能解一时之危，公司运作三年，可谓生亦团购死亦团购。

        新产品上市，怎样才能打开销路？加州酒庄产品优质，还曾是美国总统御用红酒，但是零售价高于300元。按照孙洪的经验，应该慢慢培养消费者，不能操之过急一口吃成胖子。但是现实让他大跌眼镜，投资人丰富的人脉在产品销售上起到了巨大的作用。由于投资人客户和合作者众多，他们就成为了加州红酒的第一批客户。钢铁企业自身也是酒类消费大户，接待用酒、馈赠用酒、员工礼品酒又消化了一大批产品。孙洪说，第一年全国组建了8个分公司，绝大部分公司都卖了上百万的酒，其中一家分公司竟然一年进货量达到1万箱，超过了很多专业酒商。这让投资人笑逐颜开以为掌握了市场秘诀，也将孙洪市场化运作的建议置之脑后。

       加州红酒依靠团购和内部消化第一年业绩飘红，但靠人脉和团购卖酒毕竟不是长远之道。2015年后，钢铁行业效益急剧下降，投资人资金链紧张。加之进口红酒市场竞争激烈，客户逐渐形成比较鉴别，加州红酒销售困难。这时投资人才想起孙洪的建议，着手组建专业团队市场化运营，但是为时已晚，加州红酒第一年的高歌猛进实际是透支了若干年未来，这让孙洪在后期经营中叫苦不迭。

      品牌：中小酒商往往栽进的坑

       2015年起，孙洪从团购转战市场运营。他希望打造一个中国市场美国酒领先品牌，首先挥起招商、宣传、推广三板斧。

       按照以前的经验，孙洪首先试图从招商突破。他熟悉的经销商都认为酒不错，但是价格太贵，而且美国酒在中国市场动销较慢。有几个老客户碍于情面进了几千元的货，但是卖不动做成“一单死”。孙洪意识到此路不通。

       借助老关系，孙洪又将产品铺货进入了成都百盛等多家门店。由于缺乏价格优势，又不能大力度投入人员和费用促消，产品在终端销售缓慢。孙洪说，大多终端店单店一年销售额只有几千元，投入产出不合理。其间他还遇到多家门店老板跑路，因为提前获得消息公司将货撤出，才避免了损失。

      2017年，孙洪从“高大上”的写字楼搬到了一间不到200平米的临街铺面，公司加上他一共3个人。经过痛苦的反思，他决心将过去的营销模式“清零”。哪知思路一变，公司业务竟然触底反弹，生意打开了局面。

        孙洪后来总结这一段失败，自己以前身为大公司高层，手上有大把的营销资源。做惯了品牌宣传、品鉴会、人员促销，也习惯了高举高打的正规战。现在变身卖酒的小经销商，依然保留这种惯性思维，犯了“刻舟求剑”的错误。

       打造品牌带给了孙洪巨大的经营压力。为了体现高端形象，最初公司设在某高档写字楼，部门齐全有30多人。由于70%的销售人员完不成任务，面对每月10万多的固定支出，孙洪最后放弃了打造品牌的设想，2016年，他搬离了写字楼，精简了团队。他开始意识到，中小酒商生存才是第一位。

        孙洪说，多年的大公司高管经历，让自己养成了大公司打造品牌的思维惯性，同时传统的酒业营销讲究铺货、陈列、上促销，这些过去行之有效的方法，现在效果已经大打折扣。既然自己只是一个小型酒类经销商，就应该以市场为导向，什么方法能够卖得动酒，就尝试什么办法。

        为了提升公司和产品知名度，孙洪经常邀请酒商和美国领事馆相关人员来公司品鉴，公司良好的葡萄酒氛围和产品品质得到了高度认可。但是酒商不买酒。领事馆给孙洪高度好评，也很难给他带来现实的销售，孙洪第一次有了自己“乞丐穿西装”—装门面的感觉。

      市场：卖酒没有教科书

       放弃了打造美国酒中国领先品牌后，孙洪首先调整了产品结构。过去他的美国酒最低批发价89元，后来他增加了智利、法国、澳洲等国家产品，价格从20多元延伸到200多元，这让客户有了很大的选择余地。孙洪发现，很多微商红酒销量不错，并在寻找稳定的上游供应商。为了和微商交朋友，他专门加了若干个微商群并选择性的购买其产品，一来二去，他和不少微商成了熟人，不少人到他公司拜访并成为他的客户。孙洪将其总结为“互惠互利”的置换式销售。

       为了在圈内提升知名度，孙洪曾经常邀请酒商和领事馆人员参加品鉴会。他发现，大家都是卖酒的，这种活动往往是“赔钱赚吆喝”。反而是一些参会的业外客户购买了自己的产品。于是他在办公室增加了培训区和娱乐区。培训区免费提供给社团、行业协会搞活动，娱乐区配置了机麻等设施，吸引一些老板和大客户打牌、斗地主，这为公司带来了不少客源。

       为了抱团取暖，孙洪还启动了中小酒商的“百商联盟”计划。他利用自己有临街铺面和经营场地的优势，吸引拥有上游资源的酒商一起卖酒。酒商可以将产品免费放在他公司售卖，他和酒商相互底价调货，有优势的产品联合采购，这样既丰富了公司的产品，也极大的降低了自己的进货压力。

        经过上述调整，孙洪公司2017年4月就实现了盈利。他表示，从2014年到2016年自己经历了团购卖酒、打造品牌渠道卖酒两个阶段。从2017年开始，自己定位于进口红酒小酒商，实行跨界营销和服务卖酒。自己这三年的经历说明，卖酒没有教科书，市场才是最好的老师。